文章来源于公众号：洞见学堂
作者：董伊帆
【导读】
近年来，中国企业出海步伐明显加快，新兴市场逐渐成为中国企业出海的新选择。与欧美等成熟市场相比，新兴市场大多处于社会经济转型期，政治、经济和社会环境的不稳定性给企业海外经营带来更大的挑战。华为作为较早进入新兴市场的中国企业，在俄罗斯、拉美、非洲、东南亚、中东等国家和地区取得了显著的成就。本文将结合华为在新兴市场的出海实践，探讨中国企业如何更好地在新兴市场做生意。
一、需要做哪些准备工作？
新兴市场与中国市场在语言、文化、消费习惯、商业环境、法律法规、基础设施、货币汇率等方面存在显著差异。因此，企业在进入新兴市场前，必须做好准备工作。
除了深入了解当地文化、消费习惯、法律法规等基础信息外，解决语言问题是华为准备工作中的首位。华为总部曾成立专门的小组做英文推广，并对不同部门设立明确英语能力要求。销服体系要求英文考试在2009年二季度全部达标；战略与营销体系要求英文考试在2008年年底全部达标；财经管理部要求关键岗位2008年年底90%达标；供应链管理部要求需要英语的岗位2008年年底完成90%达标……对于研发部门，尽管许多岗位不涉及英语交流，但同样要求与外部联络相关的人员达到既定英语能力标准。除了加强对员工英文水平的要求，华为还在业务系统、流程工具等方面严格要求双语或全英文，以此营造英文开展各业务的环境。
对外派员工进行符合当地文化、价值观的礼仪培训同样是华为准备工作中很重要的一部分。根据不同国家的社会环境，华为会对员工进行形态礼仪、交谈礼仪、服饰礼仪等全方位的商务礼仪培训，还会不定时邀请从当地回来的资深员工，分享其适应当地生活、与当地客户沟通交流的具体经历，以增强员工对当地社会环境和商业环境的深入理解。此外，华为还通过模拟实际业务情境，促进员工学以致用。
二、如何选择合适的市场？
中国企业进入新兴市场，选择合适的市场十分重要。这不仅关系到企业初期立足，更影响着企业长期的市场竞争力。在选择目标市场时，企业应全面评估，综合考量包括目标市场的社会稳定性、法律体系完备性、市场增长潜力、竞争格局、资源丰富度、供应链成熟度以及基础设施完善度等多个关键因素。此外，企业还应重点关注目标市场与我国政治政策方向的关系，尤其是在如今国际政治的复杂多变的情况下。
出海之初，华为以中国的外交政策作为大方向进行目标市场选择，将俄罗斯作为第一站。1996年，俄罗斯与中国宣布建立平等、信任、面向21世纪的战略合作伙伴关系。任正非敏锐地认识到到中俄这一关系变化的背后隐藏着巨大商机，迅速作出决策，拓展华为在俄罗斯的业务。
巴西是华为海外直接拓展的第二个国家。巴西人口众多、经济相对发达，市场潜力较大。而且当时巴西电信管理局正计划进入竞争机制，打破巴西电信体制国家垄断的情况。1997年8月，任正非做出决策，派遣市场团队开拓巴西市场。随后，华为进一步在拉美拓展了墨西哥市场。
非洲是华为在俄罗斯、拉丁美洲之后的又一大目标市场。对于这一选择，任正非曾在一次演讲中说：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”非洲的市场环境无疑充满了挑战，然而，正是如此，非洲市场的进入门槛较低、竞争相对缓和以及市场潜力巨大，华为毅然选择进入。
三、如何处理与当地政府的关系？
有效处理和维护与当地政府的关系，对于中国企业在新兴市场的发展至关重要，这有助于企业更好地适应当地环境，把握发展机遇。
在非洲，华为和非洲国家政府高层官员的互动是一大亮点。华为主管在非洲会见当地国家的总统、副总统、通信部长等政府高官，是相对容易的。华为也经常可以邀请到所在国的总统访问中国和参观华为总部。良好的高层政府关系，对华为争取政策支持、寻求当地合作，起到了很大的促进作用。2002年，在华为和客户的共同邀请下，肯尼亚总统出席了为肯尼亚电信TKL部署的智能网业务开通仪式，并亲自试打了第一个电话，在当地产生了良好的品牌背书作用。
但不是所有国家或地区的政府关系都如此，对于一些国家、地区的政府关系，华为选择通过当地使馆建立工作联系。在巴西市场，华为在大使馆的帮助下与巴西政府电信管理局建立了工作关系。在建立此联系之后，华为多次邀请该局局长费尔南多访问中国，使其对中国的经济、社会发展有了新的认识，并愿意大力促进巴西与中国的合作，支持华为在巴西开拓市场。
当然，最根本的是，对于任何新兴市场，华为均通过深入的本土化运营策略，为当地带来了显著的经济效益和社会效益，这不仅增强了当地政府对华为发展的接受度，也逐渐改善并深化了华为与当地政府之间的关系。
四、建立什么样的人才队伍？
中国企业出海新兴市场，建立合理、有效的人才队伍十分关键，这直接关系到企业能否快速适应当地市场环境、有效执行战略计划、并实现持续的业务增长。
华为国际业务发展主要靠三类人才，中方外派员工、本地员工以及从全球专家人才。
中方外派员工是华为在新兴市场开展业务的重要力量。在进入新兴市场初期，中方外派员工承担大部分业务开展工作。为了鼓励国内员工到海外拓展业务，2001年之后，华为将是否愿意从事海外业务作为华为干部选拔和晋升的重要标准。目前，华为在新兴市场中各地区部和代表处的一把手基本都由中方外派员工担任。
随着华为海外业务的深入发展，越来越多本地员工成为华为海外业务的骨干力量，2018年底，华为海外员工的本地化率达到70%。华为在墨西哥市场，高管团队的9人中，有3人来自于墨西哥。本地员工不仅帮助华为解决了很多新兴市场中跨文化沟通的问题，还帮助华为更好地与当地客户建立紧密联系，而且还一定程度上降低了华为的管理费用、外派费用等等。为此，华为不断通过用有竞争力的薪酬吸引本地人才。
全球专家人才对于华为在新兴市场的发展也至关重要，尤其是在技术研发、产品研发方面。为吸引全球科学家、专家，华为在全球建立几十个联合创新中心。此外，华为打破员工持股计划仅限于中国员工的传统，将海外高精尖人才也纳入华为员工持股计划；同时规定专利实施取得巨大经济效益的发明人，可以不定期获得华为的专利实施奖。
五、如何发展第一批客户？如何取得客户信任？
一般来说，在刚进入新兴市场时，中国企业及其品牌、产品在当地市场的知名度通常不高，有些市场甚至对来自中国的企业、品牌、产品并不认同。这时如何发展第一批客户，并取得第一批客户的信任十分关键，直接影响了企业后期在市场中的品牌建立和渠道扩张。
邀请客户到中国、到华为，让客户了解中国、了解华为，是华为发展潜在客户的常用方法。华为最初在俄罗斯市场发展客户时接连碰壁，市场中一些质量不过关的中国产品使得中国企业在俄罗斯的口碑并不好，很多客户因此不愿意进一步了解华为以及华为的产品。同样的窘境在华为拓展拉丁美洲、非洲市场时也有发生。为打破这种局面，华为想出邀请客户来国内的方法。华为甚至为此创立“新丝绸之路”的拓展方式，带领客户从北京入境，一路往南到上海、深圳，最后从香港出境；或者是让客户直接从香港入境，到深圳总部参观，之后再一路往北到上海、北京出境。此外，华为定制了《华为在中国》手册，介绍中国各地美景的同时附上华为的产品及应用的情况。这对不同新兴市场的客户了解中国、了解华为起到了非常关键的作用。
再客户深入了解品牌和产品后，如何逐步建立深入的信任关系是更进一步的问题。对此，除了倾心尽力的为客户提供更好地产品和服务外，华为还非常注重与客户同甘共苦，不管什么情况下，对客户都不离不弃。
1997年开始，俄罗斯陷入经济低谷，电信业市场萧条，NEC、西门子、阿尔卡特、爱立信等很多西方的电信巨头纷纷从俄罗斯撤离。彼时，华为不但没有撤离，反而加大在俄罗斯拓展市场的力度。当时俄罗斯政府要求电信厂商要有一定程度的国产化。1997年4月8日，任正非亲自飞到俄罗斯的乌法市，参加了华为与俄罗斯当地公司建立合资公司的签字仪式。此后，俄罗斯对华为的信任不断地加强。凭借过硬的产品实力和注入深入的信任关系，2000年华为成功拿下乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS(俄罗斯移动电信系统公司)移动网络两大项目，在俄罗斯市场迎来了质的飞跃。2011年3月11日，日本发生地震，引发海啸，造成福岛核泄漏。华为员工仍坚守岗位用最快的速度协助客户抢修通信设备，恢复通信畅通，用实践证明了对客户的责任，获得客户的信任。
六、如何发展高稳定性、高粘性的渠道？
中国企业在新兴市场出海时，发展高稳定性、高粘性的销售渠道至关重要。这不仅确保了产品分销的连续性和广泛性，增强市场渗透力，而且通过与销售渠道的紧密合作，企业能够大幅提升品牌忠诚度和客户满意度，降低市场波动对企业的影响。此外，稳定的渠道关系有助于快速收集市场反馈，加速产品和服务的推广，从而在市场竞争中构建竞争优势。
对销售渠道建设，华为提出“一国一政策”的策略，以国家为单位来构筑渠道政策。因为渠道具有很强的本地属性，不同的国家具有不同的特征，品牌影响力不同、渠道政策不同、价格体系不同，很难做到一个渠道政策可以适配所有国家，所以华为因地制宜，以国家为单位构建渠道。
华为与渠道伙伴不仅仅是商业合作伙伴，更是长期合作的朋友。为了帮助渠道伙伴长远发展，华为制订渠道成长计划，利用华为的研发、技术、管理等核心竞争力和发展潜力，让渠道伙伴自愿跟着华为发展壮大；要求相关员工与代理商建立感情，实现代理商自觉推广华为产品；甚至针对代理商的员工制定个人奖励计划，让员工无论跳槽到哪家代理商都愿意销售华为产品；邀请代理商负责人到华为，熟悉华为的管理和文化，让他们愿意与华为共同发展……此外华为强调，每一项渠道政策的优化和调整都要非常慎重，一定要从渠道伙伴的视角去审视，看这项政策是激励了伙伴还是伤了伙伴的心；调整是否会让渠道伙伴认为华为的渠道政策不稳定，从而影响渠道伙伴与华为长期合作；制定的一些激励政策是不是真的有激励作用，等等。
【小结】
华为在新兴市场的经营实践和经验，对于很多想要面向新兴市场出海的企业具有重要的参考价值。然而，华为的成功并非一蹴而就，而是通过长期的试错、总结、再试错、再总结。这给国内的很多将出海作为短期投机行为的企业也敲响了警钟。新兴市场机会多、风险大，企业要想新兴市场出海成功势必要付出更多的努力，坚持长期主义。
